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    李宁:换标换不好成了“掉膘”

     
           品牌档案

      公司:李宁

      创立时间:1990年

      创立国家:中国

      创始人:李宁

      主营业务:体育和健身运动所需的运动鞋类、服装、装备及配饰

      对于眼下正挣扎在业绩泥沼中的李宁(2331.HK)公司而言,近3年前的“换标”往事实在不堪回首。但作为后来者,重新审视其2010年6月30日“换标”前后的决策过程,却无疑很有点“鉴往知来”的意味。

      当然,作为李宁换标的“马后炮”,化用周星驰在《大话西游》中的经典对白,为尊者讳的说法是彼时李宁公司的职业经理人们猜到了“开头”,却没猜中“结尾”;犀利一点则是主掌者们意识到了问题,却错用了“换标”这幅药方。

      战略错位

      纵览彼时李宁核心高管提出的换标理由,无外乎三个:国际化需要、品牌定位需要、产品设计需要。

      首先是李宁国际化的需要。按照李宁原有的规划,2009~2013年是国际化测试年,2014~2018年是全面国际化年。在国际化的品牌支撑上,换标持论者认为,李宁原有颇像松鼠尾巴的Logo像耐克、Slogan像阿迪达斯——事实上,李宁“一切皆有可能”(Anything is possible)的原Slogan2003年提出,早于阿迪达斯2004年的Impossible Is Nothing。

      对于志在2018年成为国际第五大运动服饰品牌的李宁来说,阿迪达斯是国际巨头,李宁如果希望走出具备品牌知名度优势的国内市场而“试水”国际业务,更换标志和Slogan似乎“非做不可”。

      在品牌定位上,支持换标的声音认为,调查数据显示,李宁到2010年已创办20年,其超过50%的忠诚客户群体年龄偏大,居于35~40岁,而非公司目标消费群的13~26岁。为了提升公司品牌在年轻消费群体中的影响力,换标成为首选。

      再次,在产品设计上,李宁原标识“不够现代,缺乏想象的空间”,尤其是运用在售价较高的鞋产品设计上时,时代感不足。

      因此,李宁早在2007年即开始筹划更换标识及Slogan。

     

      力主换标的李宁原CEO张志勇看到,2008年之前国内体育用品行业的年增长约30%,但2009年只有11%,2010年估计是15%~16%。李宁自身的成长也随着规模增大而减缓:2008年增长逾60%,2009年虽实现销售收入83.87亿元,但同比增长只有25.4%。

      “市场增长的驱动力已经发生变化。过去那么多年,体育用品增长的驱动力在于分销,我们叫多开店,中国市场非常大,让人买到,就要有店,方便消费者购买使得这个产业发展非常快。现在店开得差不多了,接着的竞争就会回到竞争的核心和关键阶段,我们称之为产品创新和品牌创新。”张志勇曾这样解读换标原委。

      显然,张志勇彼时对于李宁发展环境的相关判断都极为准确,其开出的国际化、换标等品牌重塑应对举措,并非李宁当时最需改进的核心问题所在。换标表面上大张旗鼓,实质上却在一定程度上加剧了李宁的运营困境。

      一个突出的例证是,李宁长期以来的库存周转时间都在70天左右,经过努力一度缩短至50天左右,但即便如此,仍远长于安踏体育35~50天左右的库存周转期。以如此供应链组织效率,借换标大谈、奢谈国际化。

      从外部竞争角度,由于2008年北京奥运会“狙击营销”的一系列成功,李宁确实在2009年一度反超了阿迪中国的销售额,缩短了与耐克中国销售额的差距。但问题在于,2009年时,阿迪中国正忙于后奥运的“清库存”运动中。此前,挟北京奥运会“双料”赞助商身份,阿迪达斯中国一度对于2008年的销量抱有过高期望,最终却因为不期而至的2008年美国次债危机大打折扣。

      李宁在2009年对于阿迪中国销售额的“反超”颇有些意外。张志勇未能清醒地看清李宁的实际运营能力和“侥幸”因素,就将公司未来发展营销重点寄托在了销售额占比尚不足2%的海外市场。

      后来的财报数据也确实表明,正是彼时并未能及时展开的清理库存,成为2011~2012年李宁业绩不断“滑坡”的根源。

      截至2012年,李宁年销售额连续第二年同比下滑,同比减少24.5%至67.39亿元,净利润更是2004年上市来首度亏损的19.79亿元。这一销售规模仅略多于耐克中国2012年销售额的一半,不仅重新被阿迪中国拉开大幅距离,亦被国内的安踏体育超越——安踏2012年营业收入76.23亿元,净利润13.59亿元。


      李宁在被晋江“群狼”苦苦追赶了20多年后,终于第一次交出了国内运动服饰市场份额“头把交椅”。

      资源错位

      与战略上的“讳疾忌医”、“好大喜功”不同,李宁“换标”前的一系列布局现在看来都缺乏章法,没有将有限资源集中用到刀刃上。

      早在2007年11月,李宁宣布动用3.05亿元收购上海红双喜股份有限公司57.5%股权。此后,李宁展开了一系列品牌并购与整合动作,2009年7月宣布1.65亿元收购凯胜(Kason)品牌。

      乒羽器材市场规模有限,且主要集中于中国,诸如耐克和阿迪达斯等巨头的国际化无不是借助足球、篮球、跑步等国际主流项目而获得成功,因此,李宁对于红双喜和凯胜的并购,充其量属于生意规模的扩张,并不能因此带来品牌国际化。

      李宁的国际化却恰好是寄望由此开始,甚至剑走偏锋。譬如,2009年12月,在香港开设首家李宁羽毛球专卖店;新加坡亦如此。2010年6月,李宁美国波特兰专卖店开业,虽然该店位于耐克总部所在地附近,但其象征意味颇浓,店里甚至出售太极拳运动服饰。

      当然,更糟糕的还不止这些。

      2008年8月,李宁出资9.34亿元购买乐途(Lotto ) 在国内的20年特许经营权。为了扩大女子瑜伽运动服饰售卖,李宁还聘请了台湾女星林志玲担任代言人。

      且不说李宁相对有限的财务和品牌资源的分散问题,单就乐途和林志玲的代言倾向,外界就一致认为李宁已将专业运动品牌定位迷失于运动时尚的定位里不能自拔。

      事实也是如此,随着运动时尚概念的“低门槛”泛滥和运营“潮退”,2012年2月,李宁宣布聚焦于核心品牌、核心业务,重新确立了李宁牌专业运动定位的规划;同时,2012年6月,公司还缩短了与乐途的合作年限,由此前的20年降为10年。

      显然,这些本该在2010年6月品牌重塑时就该清晰回答的核心实质问题,一直被拖延至无法再维持的窘境才被提上桌面。

      因为长期忽略或缺乏在主流足球、篮球等职业赛事运动领域的赞助投入,李宁有限的财务和品牌资源“左右摇摆”导致其2012年决心回归CBA赞助时,需要付出5年高达20亿元的巨额成本。


    错误的执行者

      更可以佐证李宁2010年“换标”失败的例证是,当年的5人小组,除了李宁本人尚留任公司董事会主席外,其余四人现今均已离岗。

      李宁2010年品牌重塑“五人小组”的成员包括:李宁、原CEO张志勇、原CPO(首席产品官)徐懋淳、原CMO(首席品牌官)方世伟、李宁(美国)公司总经理李嘉明。

      五人的分工也很明确:李宁负责阐释他对于运动的理解、运动的内涵,张志勇总管战略,和李宁一起有最终的拍板权;徐懋淳从产品设计角度提出建议,李嘉明从国际潮流给出意见,而方世伟直接负责执行。

      稍显尴尬的是,这个五人小组最初的意见就难言统一。李宁曾在备选的Logo时表态“我可不可以不选”。某种程度上,这是李宁对于新标的不认可。

      方世伟和徐懋淳更属于李宁内部的争议性人物。2007年6月,方世伟自奥美加盟;3个月后,徐懋淳到岗。2009年底,方世伟被擢升为公司CMO,实现了“三连跳”,徐懋淳也是。

      吊诡的是,无论CMO还是CPO的分管职能,原本都在原COO郭建新的管理之下;但2010年时,不仅五人小组中没有郭建新,方世伟和徐懋淳也无须向郭建新汇报工作。

      后来一系列高管离职的事实也表明,这个问题其实早已相当严重。但在当时,这些还都掩盖在“换标”背后。

      2010年6月30日换标当日,方世伟们提出的“90后李宁”的说法。虽然张志勇、方世伟一再表示这是公司希望赢得更多年轻消费者认可,但事实却是,李宁原本忠诚的70后、80后消费群体突然发现自己被李宁“抛弃”了。

      “从暂时风险的体现来说,第一个就是老Logo的存货,因为我们不能预见新Logo出来,对老Logo会造成什么影响。我们以往的经验是,存货要在24个月全部清掉,所以我们要更加速做这个事情。”张志勇当日说,因为自己没有这方面经验,而国内换Logo的只有联想公司成功实现了转换。他的第二个担心在于,李宁新Logo从消费者的认知到偏好的过程中,公司从产品设计到营销整个过程中创意一致性的持续执行能力。

     

      张志勇所称的“担心”无一例外地发生了。2012年底,李宁公司不得不一次性拨备14亿~18亿元回购存货;即便是换标发布会当日,也因为方世伟主导部门和集团对外公共事务部的职能划分,将都市类媒体和财经媒体分别由两个部门召集。

      而“换标”两年多来,李宁原CMO、CPO、COO、继任COO、原CFO、CEO等悉数离职。2012年4月1日,金珍君任李宁非执行董事,2012年7月5日任李宁执行董事及执行副主席。金珍君能否对症下药重振品牌,挽回此前品牌重塑的负效应,还待继续观察。


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